第十章 领导

什么是领导

10.001 领导是必不可少的。

10.002 没有领导，人们不能成功地从事群体活动。成功的群体活动总是需要领导和领导者。为了团体努力的成功，需要有人，至少有一个人来考虑整体的运作，而不仅仅是自己个人的作用。

10.003 一个群体可以有多个领导者，但必须至少有一个能成功地起到作用。至少有一个人可以从全局来看一个团队，而不是仅仅考虑自己个人在其中的作用。

10.004 领导就是要在考虑团体中每个成员的利益的同时考虑整体的利益。

10.005 一个领导者不可能替团体考虑所有的问题，但能引发出团体中所有成员的想法，填补任何缺口，将各种意见协调一致，并将之充分地传达回团体中，以确保护他们的同意和——如果可能——他们对其的承诺。

10.006 领导就是要发起建议和行动，确保团队行动的一致，坚持远见，注意到现在的和当下的行动可能对于长远的效果和行动造成的后果和影响，表率出正确的态度和行为，表率出勇敢的主动精神。正确的态度尤其包括在表里如一方面做出表率。

10.007 领导力是人们与生俱来的特性。领导力对我们人类来说是自然而然的。我们所有人都会在重新恢复自我的过程担当领导的角色。

这种领导力没必要被大力宣扬。“不被注意的领导”或者“背后的领导”是有可能的，有时候是人之所愿。而领导力的核心职能——为了共同的目标组织其他的智慧与你自己联合起来——需要被释放出来达到每个个体。这在一定程度上会伴随着挑战、很高的期待，热心地“给予”信任，和为那些领导力受到阻碍的人“加油鼓劲”。当其领导遭遇挫折、拒绝、挫败甚至惩罚时，也需要去找出那些深藏的困扰。通过冲击，这些困扰将会得到宣泄，当事人也会自然而然地进入有效的领导状态。

10.008领导者最基本的承诺是让事情顺利进行。

10.009 领导就是选择一种能够让事情深利进行的行动方式。

10.010领导者的好的承诺是让所有与之有关联的事物进展得很好（且不限制自己的关联）。

10.011 领导就是将他人的聪明才智和自己的集结在一起，实现人类的解放、社会的正义和其他目标一致的活动的目标，以使得世界变得美好。

10.012 在广泛的世界范围内，理性的领导本身将是对非常普遍的无望模式的一种冲击，这种模式已内化于我们人类对于我们这个种群的历史和未来的看法。

10.013 领导力的一个作用是在人们生活中作为一个提示告诉他们是谁、什么是可能的。

每个人都能成为领导者，而且为了恢复自我，需要成为领导者

10.014 在未来的理性的社会里，每个人都被期待成为致力于社会的福祉和人们自身利益的领导者。

10.015 在再评价咨询中，我们认为领导力是每个人与生俱来的能力，每一个不能以某种方式发挥领导作用的人都是某个需要宣泄的创伤的牺牲品，这种创伤抑制了他或她作为领导者起作用。

10.016 领导不是某个“特殊”人群的“特殊”角色或活动。理性的、成功的领导技能是可以被教授、学习、掌握和练习的。

10.017 所有人基本是平等的。领导力是人的天性，而非是被选中的少数人的特殊才能。

10.018 每个人都有能力成为一名领导者。成为领导者的困难来自于信息的缺乏（这是可以获得的）或者来自于困扰模式（这是可以被宣泄掉的）。

10.019 那些受到压迫的人会发现在某些方面他们比那些被训练成为压迫者的人更不善于做领导，但是做领导恰恰直接有利于他们的恢复自我、宣泄困扰和发挥才干。尤其是工人阶层、妇女、有色人种和年轻人应该总是受到鼓励和帮助担当起领导角色。

10.020 充分地展现人性意味着要决定培养自己成为领导者（除了做许多其他的事情之外）。

10.021 如果不是以某个方式成为领导者，一个人的才智是不可能获得完全的展现的。

10.022 一个人越是展露出真实的自己，其他人就越会寻求他的领导。

10.023 起领导作用可以加速一个人的恢复自我，可以冲击无助感和无力感，会推动你朝着决策、行动和宣泄困扰的方向前进。

10.024 再评价咨询中关于领导的概念不同于压迫性社会中的领导概念。在压迫性的社会中，领导者被训练和期待成为有竞争力的人，领导力被当做有限的、稀缺的资源。

10.025 好的领导力是培养所有人的领导力。

10.026 为了能有效地和广泛地领导，一个人必须培养和带领领导者。

10.027 领导力的一个重要作用是培养更多的领导者。

10.028 一个领导者的早期工作就是开始训练自己的替代者。

10.029 提倡每个领导者采取主动。提倡每个人自己采取主动、创建他们自己的“世界级的社区”，比提倡集体做决定更有成效。

僵化模式与领导

10.030 想要承当一个正式的领导者的角色的热切愿望不一定与即刻成功的可能性相关。

10.031 领导位置不是必然属于“热衷于”当领导的人。僵化模式的表现可能正是非常“热衷”。

10.032 总的来说，可能成为领导者的人几乎肯定有“负责”或“不负责”的慢性模式。二者都不是理性的，然而，总的来说在成年人中，很难找到一个可以理性、平和地承担责任的人。所以如果需要考虑在一个有强迫性的负责模式的人和一个有强迫性的不负责模式的人中选拔一人，那么，肯定得选择那个有强迫性的负责模式的人才能达到让事情顺利进行的目的。而选拔这样的人到领导位置上，就得去帮助他（她）处理其慢性模式，以使其摆脱该模式从而能够做到理性地担当负责。继续利用其负责任的慢性模式，而没有同时提供帮助使他们摆脱该模式，那是不公平的。

领导秘诀

10.033 榜样是基本和起码的领导方式。其他任何能力都无法弥补好榜样的缺失。“所做比所言更有力。”

10.034 如果一个人在所有其他方面都是个好的领导，拥有号召力是个优势。它不能替代其他任何作为领导者所需的特质，但可以成为额外的优势。

10.035 一个领导者总是需要有更宽广的视野。

10.036 每种情境都有很多问题需要了解，需要制定出相应政策并诉诸执行。通常要处理的问题总是很多，若同时处理所有的问题就会陷入混乱，导致效率低下。对于一个领导来说，要紧的是在既定的情境中决定什么是“核心问题”。 “核心问题” 是指这样的问题，如果把它清晰地摆在人们面前，然后去处理它，就会促使整个团体着手处理这个“核心问题”所涉及的其他的问题。选择这样一个“核心问题”并在由其领导的人们面前提出这个问题，是达到行动一致的决定性因素，也是有效地开展工作的需要。

10.037 我们鼓励再评价咨询中的领导者不但在RC团体中起领导作用，同时也在广阔的社会中起领导作用。“一只脚在RC里，一只脚在RC外。”这一点的重要性在于，每个领域中的领导作用都会惠及和鼓舞另一个领域，而且会加快在这两个领域中的领导能力的提升。

在RC团体内从事领导是学习如何在其他任何地方担任领导的绝佳方式。有正确的理论、安全感和团体的支持以及咨询的过程所共同营造的RC团体的氛围是一个学习如何领导的好地方。然而，如果一个人在（除RC以外的）广大的世界里不担任领导的话，就是在歪曲再评价咨询的作用，是在体现和实行一个受到歪曲的再评价咨询的“缩手缩脚的”版本。

10.038 任何团体的领导者都会很好地尽可能多地了解团队中的每个成员。他/她需要了解他们的过去，他们现今的情况，以及他们的期待和可能的将来。领导者也需要把这个团体当作一个整体以同样的方式来考虑。

协助领导者更好地领导

10.039 做好领导工作比参与一个领导得不好的活动或团体容易得多，也较少负担。

10.040 当领导者教会其他领导者很好地关注他/她（的成长）时，就可以很好地发挥其领导能力。

10.041 支持一个领导者不意味着要去表扬他，给他赞美，或者“感激”他，虽然人们经常由于自己的模式而以这些来代替真正的支持。对于一个领导的真正的支持主要在通过分担必要的工作和给予很好的倾听。

其次，对领导的支持还可以是表达对其做得不错的工作的欣赏、与其交流想法、有意识地干预其僵化模式、处理和宣泄自己身上的任何有碍于接近领导的障碍、只要可能就去接近领导、以及不带头对其发起或允许别人对其发起攻击。每一个非临时的团体都需要承担起为领导者做咨询的工作。如果常规的、例行的咨询不够的话，可以通过几种不同的方式来进行。“有督导的咨询”很有帮助。在领导者在场或不在场的情况下人们可以进行咨询，看看是什么在阻碍我们倾听领导者。最重要的是坚持下去，直到取得好的咨询效果。

10.042 对一个相互咨询领导者的“支持”，包括帮助他工作并很好地咨询领导者。恭维、赞美、欣赏会令人愉悦，但它们不能代替工作上的帮助和好的咨询。

10.043 被领导者需要领导者的支持，领导者也需要被领导者的支持。领导者和被领导者需要相互负责。达到这个目标的机制之一是由任何一个领导者定期做自我评估。

10.044 得到进行自我评估的机会对每个领导者的成长都很重要。请记住，自我评估所涉及的是工作开展得如何，而非个人内在的价值。领导者会发现参与其自我评估的人们的完全的诚实令人赞赏。让别人告知自己出了什么问题——而那是本人自己很难发现和想到的——是非常令人心存感激的。

10.045 一个人之成为领导者的动机是“要让事情对大家都有益”，这一点很关键。领导者应该定期地检查他们的动机。检查领导者的动机应成为定期自我评估的一部分。

10.046 有利于领导者履职和成长的三个条件是：a）足够的休息；b）有承诺的亲密关系；c）决断性的思考和领导。

10.047 有效的领导可基于包括着运动、工作、宣泄、学习、爱、乐趣和思考的协调的生活。绝望是一种困扰模式；急迫通常也是一个困扰模式。

犯错不要紧

10.048 领导候选人要表明他们前行的能力，而非任何之前做到的完美。

10.049 没有必要要求一个领导者不犯错。如果一个人在成长，他/她就很可能会做超越他/她所能够充分吸收讯息之范围的事情，因此很可能会偶然出错。这不要紧。可以从错误中学习。对一个领导者来说，重要的是尽可能地不犯同样的错误，也不要为自己的错误辩护，认为那不是错误。相反，犯错的人需要公开承认错误并为之道歉。

10.050 需要有一个明确的政策来纠正领导者的错误，阻断其困扰模式。每当一个领导者迷失在僵化模式里，而这种模式影响了这位领导者的领导能力，就需要这样做。在理解和处理这类问题时，要与攻击完全划清界限。处理这类问题最好是依照领导者之间事先的约定来挑战和阻断其困扰模式，倾听这位看起来处于困境之中的人。

攻击则不可

10.051 受到攻击几乎是成为一位好的领导者的不可避免之伴随物。这些攻击可能来自于压迫性社会，它尝试制服对于压迫的任何可能的反抗。攻击可能出自朝着一个非理性方向发展的社会的过去活动的惯性。攻击也可能出于攻击者的混乱的、无效的努力，试图吸引领导者对自己的注意，迫使领导者充当自己的倾听者，强求其帮助。

忍受攻击是处理攻击的最不成功的方式之一，尽管 “无视”一个攻击可能是最简单和最有效的回应。目前为止我们制订出的最好的策略是事先让其领导者可能受到攻击的团体做好准备。办法是让团体内所有成员理解：只是“因希望得到关注而成为一个讨厌鬼”，与吸引别人的注意是为赢得对其所抱的攻击态度的支持，这二者之间的重大区别。

需要让团体成员能够把后者识别为攻击，采取迅速行动。团体成员要正面接触攻击者（阻止其攻击行为、，要明确说明攻击者被视为团体的敌对力量，要为其破坏性行为承担责任。

要提醒每个人，问题不在于领导者的任何弱点或失败（处理这类问题的适当办法是与领导者做咨询，或参与领导小组的讨论），而那不过是拿来掩盖攻击的真正本质的借口，。要毫不迟疑地处理攻击，还要保持谨慎，不要满足攻击者的（并非少见的）想要公开化的欲望。

10.052 模式往往会从领导者（每个领导者都有）的弱点入手进行攻击，而且试图充分利用这些弱点，以便增加其攻击的合理性。一个领导者的失误或不完美并不意味着其攻击是成立的。

受到攻击的人即便改变自己的做法也无助于解决攻击的问题，无助于阻止其进一步攻击自己所做的领导工作。

10.053 人们对自己的父母和其他幼年时面对的权威人物的模式化的感觉，经常以攻击的方式表现出来。

10.054 “不能允许对领导工作的攻击”这条原则将被证明在RC之外也是有用的，就如已经在RC团体中已被证实的那样。

10.055 作为一个相互咨询者，要学会能够迅速而有效地处理“攻击”，尤其是对于领导者的攻击。宽容的态度或者倾听攻击者在这种情形中是无用的。首先必须阻止攻击。

10.056 某个团体成员有可能以这些方式错误地对待团体领导者：攻击；“偶像崇拜”；放弃自己的思考，不假思索地接受领导者的思想；重演自己的无力感。

10.057 害怕自己的领导角色受到攻击或批评，并非避免担当领导责任的充足理由。

“虚假民主”与民主

10.058 “民主”一词被用在许多不同的意义上。在有压迫的社会，它经常是少数压迫者用来遮掩他们在摆布每一个人的事实。比如，有产阶级的统治阶层宣称社会正在践行民主管理，因为人们被允许在选举中投票选举两名候选人中的一个，即使关于谁能够成为候选人的确定是由金钱、媒体和现有的领导人阵容所操控，由有组织的政党中很小的领导圈子的私下决定所操控。

另一方面，代表受压迫的群体的真正的领导者会因为想成为领导者而经常受到以民主的名义发起的攻击。领导会被称为“独裁”，现存的对压迫者的偏见会转而投向一个好的领导者，宣称这个领导者正在获得他/她不该享有的特权。领导是一项工作，而非一个尊贵的资格。一位领导者经常必须反对他/她所领导的群体带有的常见模式。多数人的决定从长远来看最终会是正确的，但一个当即的以多数为准的“投票”并不总是建立在信息充分的、正确的基础上，也并非是最好的运作方式。

10.059 拥有公开任命的领导者在条件允许的情况下是非常有利的。而有些社会条件是不允许这样的。在某种压迫的情况下，公开任命一位领导者可能会使其因为遭到逮捕、关押甚至随后的暗杀而无法工作。这种情况的确存在，但在大多数社会中很罕见。在实际情况很安全的地方，不应允许领导者以及团体成员的恐惧造成不安全的假象。

了解更多

10.060 所有的领导者都要读那本《领导的乐趣》的小册子。它概括了直到它出版时的许多我们在领导再评价咨询的工作中学到的东西。

陶欢 译 陈平俊 校 2014.9 (The List,page 131-136)